Le site Céréalocales et ses modules e-learning visent à accompagner l'évolution des compétences des acteurs des filières de céréales locales en région Occitanie pour renforcer leur durabilité. Vous y trouverez des ressources, des listes de formations, les modules e-learning et un annuaire.

Cet ebook comprend toutes les séquences du module que vous avez selectionné.

Bonne lecture !

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1.1 Les conditions d'un bon travail en équipe

Une entreprise collective n’est rien sans les personnes qui la font vivre.
Une entreprise collective est plus que l’addition des personnes qui la font vivre.
Une entreprise collective se déploie dans un environnement particulier avec lequel elle interagit et dont les caractéristiques évoluent continûment.

Une entreprise collective est un système complexe dont les membres interagissent sans cesse et qui interagit sans cesse avec son environnement. Le manager « systémique » sait qu’il ne peut pas connaitre, encore moins maîtriser, l’ensemble de ces interactions. Il va donc s’attacher à s’assurer que les conditions nécessaires au bon fonctionnement de son entreprise sont remplies pour que le système puisse s’auto-organiser pour atteindre son but.

Dans un travail d’équipe, je partage avec d’autres une aventure, une communauté de destin, pour faire œuvre commune sans doute, mais aussi pour « être quelqu’un avec d’autres », dans une interaction continue qui permet la co-construction de notre projet et de notre groupe. Cela suppose une interdépendance acceptée et même, dans l’idéal, choisie.

Qu’est-ce qui fait NOTRE entreprise collective ?

Chacun aspire, consciemment ou non, à ce que cette création commune s’opère harmonieusement, c'est-à-dire que dans ce travail, il puisse satisfaire ses propres besoins tout en contribuant à satisfaire les besoins de l’entreprise collective.

S'il a une vision systémique, le manager doit donc apprendre à repérer les besoins collectifs de l’entreprise qu’il dirige ainsi que les besoins des personnes qui la composent. Il va donc s’attacher à s’assurer que les conditions nécessaires au bon fonctionnement de son entreprise sont remplies pour que le système puisse s’auto-organiser pour atteindre son but.

Les trois fonctions d’un système dynamique

Notes:
Nous utilisons le mot « entreprise » dans le sens générique de « faire ensemble » indépendamment de la forme et du statut juridique utilisé pour « entreprendre » et de l’intention marchande ou non marchande.
C’est la démarche qui a guidé le travail de Gerard Endenburg pour formaliser la méthode sociocratique.

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2.1 Des intentions explicites et partagées

Pour être une équipe au travail il faut être animé d’une volonté commune. C’est parce que nous avons des intentions communes que nous nous rassemblons pour agir ensemble. Plus ces intentions sont explicites et partagées et plus elles nous mobilisent pour l’action.

Ultimement, qu’est-ce qui nous réunit ? Quelle est la raison d’être de notre équipe, de notre entreprise ? Quelles sont les valeurs qui nous animent ? Quelle vision du monde, quelle société, voulons-nous promouvoir ? Quelle entreprise voulons-nous être ensemble ?

C’est dans cette volonté ultime – la vision - que nous puisons notre énergie pour construire ensemble, pour être ensemble. C’est pourquoi l’explicitation et le partage de cette vision sont déterminants pour la mobiliser et orienter notre travail en commun et il est indispensable de se rappeler périodiquement quelle est notre volonté commune.

Cette vision, nous pousse à agir pour contribuer à faire advenir un monde qui lui ressemble. Pour agir, notre entreprise collective, notre équipe, définit ses missions. Les missions établissent le cadre à l’intérieur duquel nous allons penser les formes possibles de nos actions, les services que nous voulons rendre au monde tel qu’il est pour le faire évoluer dans le sens de notre vision. La clarté de l’expression de nos missions fertilise notre créativité en même temps qu’elle l’encadre pour éviter le risque de l’éparpillement.

Mais si les missions de l’entreprise encadrent les formes possibles de son action, elles n’établissent aucune limite concrète à son développement. Ce sont les buts que l’entreprise veut atteindre qui vont donner une forme concrète et temporalisée à nos missions et expliciter quand l’on pourra dire que les missions sont remplies de façon satisfaisante dans le contexte actuel et prévisible de l’entreprise. Les buts explicitent, qualitativement et quantitativement ce que l’entreprise veut donner à son environnement, ce qu’elle veut recevoir en retour, ce qu’elle veut améliorer dans son fonctionnement pour mieux remplir ses missions.... Les buts dessinent la forme souhaitée de l’entreprise à un terme fixé. Ils la mettent « en tension » vers un objectif qui doit être ambitieux mais réaliste, donc pouvoir être atteint. Cette définition des buts comme « forme satisfaisante de la mission à terme » ou bien encore comme « description de la situation espérée à terme » se décline ensuite en stratégie (quelles sont les grandes étapes du travail à réaliser pour atteindre le but), puis en sous-niveaux autant que c’est opportun jusqu’au plan d’actions.

C’est la clarté des buts qui va permettre de définir les bons objectifs stratégiques pour les atteindre et de vérifier que ces moyens sont réalistes et en accord avec les valeurs de l’entreprise.

Ces 3 fondamentaux, vision, mission et buts, puis la formulation de la stratégie et sa déclinaison en plan d’actions éclairent les intentions de l’entreprise dans le temps, du plus lointain au plus proche. Pour que tous les membres de l’entreprise concurrent pleinement à la réalisation des objectifs de la structure, il est nécessaire que tous ces points soient clairement explicités et qu’ils aient obtenus l’adhésion des membres, chacun à son niveau et pour ce qui le concerne.

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2.2 Des relations de qualité

La qualité des relations en interne (qualité des interactions au sein d’un système complexe) est un élément déterminant de la capacité du système (équipe ou entreprise collective) à atteindre ses objectifs. On comprend aisément que si 2 personnes qui doivent collaborer refusent de se parler, tout le fonctionnement du système va en être affecté. Toute l’équipe est donc concernée par les relations de ses membres et leurs éventuelles difficultés. La qualité des relations doit donc être un objectif majeur d’une équipe et doit être désirée en tant que telle, explicitement. Pour favoriser cette qualité de relations, un certain nombre de conditions doivent être recherchées dans le travail en équipe.

En voici quelques-unes, la liste n’est pas exhaustive :

Bonne volonté

Je fais confiance à la bonne volonté des membres de l’équipe même dans les situations qui me paraissent difficiles. Dans ces situations, j’évite de juger le groupe ou certains de ses membres mais je m’autorise à exprimer la difficulté dans laquelle je suis.

Ecoute

Je m’exerce à une écoute profonde, respectueuse et empathique de moi-même et des autres membres de l’équipe. Je cherche à comprendre l’intention et le besoin de celui qui s’exprime et je ne m’arrête pas à sa première expression, souvent maladroite.

Clarification

Je n’ai pas peur de demander une clarification si je ne suis pas certain d’avoir bien compris. Je peux également formuler ce que j’ai compris pour vérifier que j’ai bien compris.

L'intérêt

Je m’intéresse à ce que vivent les membres de mon équipe et pas seulement ce qu’ils pensent ou ce qu’ils disent. L’expression n’est pas seulement verbale. Un sourire, une moue, un geste, une attitude « parlent » autant et parfois plus authentiquement que les mots.

Être attentif

Je suis attentif à l’impact de mes interventions et de celles des autres sur l’équipe que nous formons.

Points de vue

Je suis conscient que j’exprime mes « points de vue ». Je crois que la pluralité des points de vue améliore notre capacité à prendre une décision adéquate. Je ne cherche donc pas à convaincre mais à contribuer et je reçois les objections ou les points de vue différents du mien comme des enrichissements pour moi-même et pour le groupe. Je suis disponible pour que ma perception des choses évolue avec les apports des autres membres du groupe.

Consentement

Je me souviens que la « bonne décision » n’est pas « idéale » mais celle qui recueille le consentement de tous tout en permettant d’avancer vers l’objectif commun.

S'améliorer ensemble

Je sais que je ne suis pas parfait et que les autres non plus et je l’accepte. J’ai confiance que les autres peuvent m’aider à m’améliorer et qu’ils m’accueillent comme je suis.

Qualité de relation

Dans une relation je suis responsable de ce que je propose et de la façon dont je reçois ce qui m’est proposé. Je ne suis pas responsable de la façon dont l’autre reçoit ce que je propose et l’autre n’est pas responsable de la façon dont je reçois ce qu’il me propose. Mais nous restons solidairement responsables de la qualité de notre relation.

Il en va de même de la qualité des relations de notre entreprise collective avec son environnement (clients, partenaires, fournisseurs, usagers…) dont dépend la capacité de l’entreprise collective à prendre en compte les caractéristiques (besoins, attentes, règles…) du monde à l’intérieur duquel et pour lequel elle agît.

Source: Le processus de communication formalisé par Marshall D. Rosenberg sous le nom de Communication NonViolente© peut être très utile.

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2.3 Une organisation adéquate

Organiser c’est créer (ou reconnaître) des liens et trancher (ou constater l’irréalité) d’autres liens en vue d’optimiser les échanges nécessaires à la mise en œuvre des objectifs communs.
L’organisation, ce sont toutes les structures, règles, méthodes et outils que les membres de l’entreprise se donnent pour réaliser leurs missions et atteindre leurs objectifs communs.
Ces structures, règles, méthodes et outils vont porter sur :

l’architecture et les moyens de la prise de décision : qui décide de quoi, où, quand, comment, pourquoi, avec qui ?
l’architecture et les moyens de la mise en œuvre des décisions : qui est responsable de faire quoi, où, quand, comment, pourquoi, avec qui ?
l’architecture et les moyens de la mesure des actions : qui est responsable de mesurer / évaluer / contrôler quoi, où, quand, comment, pourquoi, avec qui ?

Ces architectures peuvent être visibles (explicites) ou invisibles (implicites), officielles (affichées dans un organigramme par exemple) ou officieuses (masquées mais influentes).

Elles impactent fortement la capacité d’une entreprise à réaliser ses objectifs et à développer une intelligence collective. Inadéquates, elles favorisent les luttes de pouvoir et constituent un frein à la bonne marche de l’entreprise collective et donc à la réalisation de ses objectifs ainsi qu’à la satisfaction des besoins personnels des membres. Adéquates, elles favorisent l’atteinte des objectifs de l’entreprise et prennent en compte les besoins personnels des membres, donnant à chacun un juste pouvoir et les moyens de l’exercer pour réaliser sa mission dans l’œuvre commune.

Remarque importante

Beaucoup de problèmes de relations dans les entreprises collectives sont conséquents d’insuffisances dans la clarté ou le partage des intentions ou dans une organisation inadéquate. La tentation de chercher un coupable est tenace (et c’est facile !) et elle est ancrée profondément dans nos habitudes. Elle explique le transfert fréquent au plan relationnel de difficultés dont la cause est ailleurs dans nos organisations. Il est très important de ne pas être dupe. Une tension relationnelle a très souvent son origine dans une insuffisance ou un dysfonctionnement du système : objectif ou mission mal définis, organisation inadéquate, décision non partagée ou dont les conséquences ont été mal évaluées…

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3.1 Besoin de sécurité

« Je sais, je comprends, j’ai les moyens »

Le besoin de sécurité est pris en compte de façon satisfaisante dans une entreprise collective notamment si :

Il existe une définition claire du projet et des mandats (missions, fonctions) pour chaque membre de l’équipe
Il existe des moyens adaptés pour mettre en œuvre les mandats (processus, moyens matériels et organisationnels, savoir-faire, savoir-être, plan de formation…)
Il existe des outils et méthodes de contrôle appropriés pour valider le travail fait ou palier rapidement à un dysfonctionnement.
Il existe une ou des personnes qui assure(nt) les fonctions nécessaires à la bonne exécution des décisions et à la résolution des problèmes (direction, régulation, médiation, coordination, conseil…).

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3.2 Besoin d’appartenance

« Je compte pour les autres et les autres comptent pour moi »

Le besoin d’appartenance est pris en compte de façon satisfaisante dans une entreprise collective notamment si :

Chacun est accepté tel qu’il est dans l’équipe comme un membre à part entière
Chacun a le souci du bien-être et de la croissance des autres membres.
Il existe un esprit d’équipe motivé par la mise en œuvre d’un projet commun
Il existe le sentiment qu’on peut demander et obtenir de l’aide au sein de l’équipe
Il existe le sentiment que les talents des membres de l’équipe sont reconnus et cultivés par l’équipe et par les responsables de l’entreprise

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3.3 Besoin d’influence

« Mon pouvoir d’agir est respecté et pris en compte »

Le besoin d’influence est pris en compte de façon satisfaisante dans une entreprise collective notamment si :

je suis un membre utile au groupe, ma contribution a de la valeur pour les autres et mes propositions comme mes objections sont prises en compte.
il existe des moyens, des temps et des lieux qui permettent aux membres de proposer des améliorations au fonctionnement de l’équipe ou à la réalisation de la mission
il existe des moyens, des temps et des lieux qui permettent aux membres de signaler des dysfonctionnements éventuels
il existe la possibilité pour les membres de l’équipe de formuler des objections à une décision qui ne leur paraîtrait pas adaptée à la mission ou pas respectueuse de leurs limites.

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4.1 Les définitions

Les définitions de la gouvernance diffèrent un peu selon les auteurs

« Ensemble de mécanismes d’orientation, de prise de décisions, de contrôle et d’évaluation permettant à un organisme d’atteindre son objectif dans les meilleures conditions d’efficacité, d’efficience et de transparence » AFNOR
« Articulation des mécanismes permettant un alignement du fonctionnement de l’organisation sur les objectifs et les valeurs de l’association » Hoareau et Laville

« L’ensemble des règles de fonctionnement d’une institution ou d’une entreprise » Ogien

La gouvernance d’une association, c'est la mise en œuvre du système par lequel celle-ci est dirigée et contrôlée. Rien de plus, rien de moins. Hervé Garrault.

« Le système de direction et de contrôle de l’organisation » Institut Français des Administrateurs.

Le Conseil Supérieur de l’ESS dans « La loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l'ESS fait référence à « une gouvernance démocratique, définie et organisée par les statuts, prévoyant l’information et la participation, dont l'expression n'est pas seulement liée à leur apport en capital ou au montant de leur contribution financière, des associé(e)s, des salarié(e)s et des parties prenantes aux réalisations de l’entreprise ».

La norme ISO 26 000 (relative à la responsabilité sociétale des organisations) définit quant à elle la gouvernance comme « le système par lequel une organisation prend des décisions et les applique en vue d’atteindre ses objectifs ».

Derrière toutes ces définitions se pose en toile de fond la question du pouvoir et de son exercice dans toutes les entreprises collectives.

Depuis Crozier, « l’analyse stratégique et systémique étudie les comportements en organisation comme des comportements sociaux dont le sens s’explique en termes de relations de pouvoir entre acteurs dans l’organisation »

Dans le guide pratique « La gouvernance participative » la CLAIE propose de « se poser les bonnes questions sur son fonctionnement » et elle commence par les questions suivantes :

Chez vous qui décide ? Où se situe le pouvoir ?
Les équipes salariées et bénévoles sont-elles motivées ?
Quelles modalités de prise de décisions ?
Quel partage de la stratégie ?

En pratique, prendre en compte « Les conditions d’un bon travail en équipe » est une façon simple et adaptée pour conduire une réflexion pragmatique et collective sur la gouvernance d’une entreprise collective et permettre de définir, dans la réalité d’un contexte particulier, des règles de fonctionnement satisfaisantes qui optimisent la participation de tous et facilitent la collaboration, ce qui est le but d’une « bonne gouvernance ».

En effet, une « bonne gouvernance » doit permettre de faire concourir et d’encadrer par des règles connues de tous le pouvoir de chaque membre d’une entreprise collective à la réalisation du projet commun.

C’est cette réflexion qui a conduit Gerard Endenburg à formalisér la Méthode sociocratique de gouvernance. Cette méthode particulière constitue à notre sens une piste très intéressante pour renouveler la gouvernance des entreprises collectives parce qu’elle prend en compte, de façon systémique, l’articulation des besoins collectifs et des besoins individuels dans toute forme d’entreprise collective. C’est dans ce cadre que Gerard Endenburg a mis au point la « prise de décision par consentement », qui a été largement reprise et qui figure aujourd’hui dans de très nombreux manuels consacrés à « L’intelligence collective ».
C’est cette décision par consentement que nous allons étudier maintenant.

Sources:
AFNOR – Gouvernance des associations – Principes et Critères
Jean Louis Laville et Christian Hoarau, « La gouvernance des associations », ouvrage collectif, Erès, 2008
Ogien, A. (2007). La gouvernance, ou le mépris du politique. Cités.
Hervé Garrault- Associatis.com septembre 2008.
La notice détaillée du guide définissant les conditions d’amélioration continue des bonnes pratiques des entreprises de l’ESS
Michel Foudriat – Sociologie des organisations. – Pearson Education France 201

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5.1 Témoignage vidéo

Cette vidéo est divisé en deux parties:

Qu'est-ce que la prise de décision par consentement ?
Témoignage d'Alice Mulle au sein d'un collectif d'agriculteurs

Dans la première partie, nous comprenons ce qu'est la décision par consentement, quels en sont les objectifs, quel est le processus détaillé par étape et les trois lieux de travail en équipe.

La deuxième partie présente le témoignage d'Alie qui illustre d'ailleurs ce que nous avons dit des « conditions d’un bon travail en équipe ». Il est très intéressant et important de noter que pour permettre aux deux groupes d’agriculteurs, bio et conventionnels, de sortir du conflit, l’animatrice leur a demandé d’abord de travailler à préciser leur projet. Elle utilise des mots un peu mélangés pour cela (valeurs, objectifs, vision, projet à court ou moyen terme…) mais la réalité décrite montre qu’après avoir précisé leur projet, identifié les impacts potentiels de leurs choix sur les autres groupes et commencé à mettre en œuvre ces projets, chacun des groupes a pu présenter son projet à l’autre groupe et cela a permis aux deux groupes de faire apparaître une volonté commune et de prendre ensuite une décision par consentement.

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5.2 Premier point

Il est d’une importance capitale de prendre conscience que l’explicitation d’intentions partagées est le moteur et pilier indispensable du travail en collectif et qu’il est aussi une des conditions indispensables à la prise de décision par consentement. Plus ce que nous voulons est clair, explicite, et partagé et plus nous avons d’énergie et de moyens pour avancer.
Pour décrire ces intentions communes qui doivent être décidées par consentement, la méthode sociocratique de gouvernance utilise 3 notions que nous avons décrites à ce chapitre: vision, missions et buts mais les mots utilisés sont moins importants que la réalité qu’ils décrivent.

Exercice:
En pensant à une entreprise collective à laquelle vous participez ou que vous aimeriez créer, essayez de formuler une vision, une mission, un but.

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5.3 Deuxième point

L’explicitation des intentions communes est une condition indispensable à la prise de décision par consentement. La présentation montre qu’il y a deux sortes d’objections possibles. La première catégorie d’objections relève justement du constat que la décision proposée au groupe ne ferait pas avancer le groupe vers l’atteinte de ses objectifs (vision, missions et buts).

Comment serait-il possible de faire une objection argumentée de cette sorte si les objectifs ne sont pas clairs, explicites et partagés par tous ? Ce ne serait pas possible.

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5.4 Troisième point

La prise de décision par consentement, si elle est utilisée à bon escient, satisfait les trois familles de besoins individuels :

Besoin de sécurité : je comprends où on veut aller, pourquoi et comment ;
Besoin d’appartenance : je suis associé aux décisions qui me concernent.
Besoin d’influence : je peux faire évoluer la décision du groupe par mes arguments sans pouvoir la bloquer au nom de mes préférences.

Pour pouvoir utiliser de façon pertinente la prise de décision par consentement, il faut pouvoir s’assurer de :

La liberté de parole dans le groupe,
L’accès aux informations pertinentes pour saisir les enjeux et les impacts potentiels d’une décision,
La bonne compréhension de ce qu’est une objection
Le respect du processus défini par Gerard Endenburg, son inventeur,
Que le groupe dispose de l'autorité suffisante pour prendre une décision sur le sujet concerné.

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Conclusion

Le regard systémique sur les entreprises collective, considérées comme des systèmes complexes à l’image des organismes vivants ou des systèmes autoorganisés, ne nous est pas familier parce que nous avons appris à analyser pour comprendre et tout maîtriser pour diriger. Avec un peu d’entraînement, il se révèle néanmoins très puissant pour conduire des projets collectifs. Examiner le fonctionnement d’une entreprise collective du point de vue « des conditions d’un bon travail en équipe » permet d’identifier rapidement ce qui a besoin d’être amélioré. La prise de décision par consentement permet de prendre de façon collective et efficace des décisions robustes pour satisfaire à ces conditions.

Pour celles et ceux qui souhaitent pousser plus loin la réflexion sur la gouvernance, la Méthode Sociocratique de gouvernance formalisée par Gerard Endenburg est un excellent outil: consulter le site internet du Centre Francais de Sociocratie
Fab’Lim organise des formations à cette méthode qui sont animées par Pierre Tavernier, contributeur de cet E.learning: consulter le site internet AT Conseil

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Introduction au module

Ce module d'e-learning vise à éclairer d'un point de vue systémique le fonctionnement d'un collectif d'acteurs. Il propose des outils pour comprendre les conditions d'un bon fonctionnement collectif qui permettent de faciliter l'animation d'un collectif, l'établissement d'une gouvernance adéquate et des prises de décisions robustes et partagées. Ce module est destinée à toute personne impliquée dans un collectif.

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Objectifs pédagogiques

1. Analyser les points clés du fonctionnement d’un collectif
2. Mobiliser les méthodes et outils pour favoriser l'intelligence collective
3. Gérer les situations complexes de la vie du groupe

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Profil du formateur

Pierre Tavernier est consultant et formateur agréé en sociocratie. Il est aussi président du Centre Français de Sociocratie. Il s'agit d'une association à but non-lucratif qui a pour mission de promouvoir la sociocratie. Elle s'organise sous la forme d'une communauté de professionnels et de praticiens. Elle permet à ses membres de participer à une gouvernance sociocratique, d'apprendre les uns des autres et de développer des projets communs: Le site

N'hésitez pas à visiter son profil: Son LinkedIn

Qu'est-ce que la sociocratie ? De Pierre Tavernier

N'hésitez pas à nous contacter: pauline@fablim.org

Programme de recherche action « Accompagner l’évolution des compétences des acteurs des systèmes alimentaires territorialisés pour renforcer leur durabilité : Le cas des céréales et rotations associées » (2019-2022).

En partenariat avec le projet "Recherche et Société Activa-Blé".

Action de diffusion réalisée dans le cadre du PDR Occitanie 2014-2020 (FEADER 1.2. 2020).